大老板选接班人，其实考虑最核心的问题就一个：企业会不会死在接班人手里。太远的事情都是不可控的，这是最实际的追问。

这个看法其实也非常主观的，但客观讲，这种重大决策在国内外任何组织里也很难脱离主观判断，更直白的一点说：“接班人”选择就是由主观背后多个客观的要点交织而成的。但这背后的信息量就很大。

其一，这个接班人必须能延续和发展公司的战略，带给公司新的繁荣；

其二，前任企业家往往会联想到创业的峥嵘岁月，最担心的就是接班人处理不好复杂局面，让公司发生倾覆的风险；

其三，几乎所有企业家都希望公司未来的发展延续自己植入这个组织的基因，特别是继承成功经验，但科技类公司的老板更清楚的一点是——接班人必须有洞察未来趋势的能力，不能因为盲目的跟随自己在竞争中被淘汰。

这些都是难以言传，但是非常真实的心理。

再说另外两个真实的案例。也是很有代表性，周掌柜亲身经历的小故事。

一个故事发生在意大利米兰，2018年我们在意大利调研的时候，惊讶的发现在米兰的一个服装批发市场里，一条街80%已经被温州人占领，这些温州人大部分已经是第二代移民，通过意大利本地化工厂贴上“Madein Italy”（意大利制造）销往全世界。但我们更关注到一个细节，一家米兰的小家族制衣公司几十年屹立不倒，就在街区的中心。带着好奇我们了解到，面对竞争，这家小企业聚焦最需要专业化生产的大衣、夹克和西装品类，用三代人的时间，通过灵活的营销策略形成了一个小而美的品牌，爷爷爸爸孙子这样传承下来，至今依然极具竞争力。目前的经营者鲁尼（创始人孙子）告诉我们：“他们家族从小就培养下一代对行业的理解，先去大工厂打工，长大了继承祖业”。

第二个小故事是我们调研德国博世集团的过程中，访问了创始人老博世的旧居，旁边就是博世基金会的办公楼，我们问了很多关于企业传承的故事，其中一位负责人说：“博世有一点很特别，就是很信任技术人才，目前的全球总裁就是理工科的博士，也正是他将公司引领到了AI时代最前沿的传感器霸主，在全球各国的本地化高管基本也是理工科背景。”在他们看来，企业传承的根本是技术能力的延续。这两个案例一大一小，各有特色。可见，前者比较关注的是专业能力的传承，后者比较关注对未来技术趋势的洞察，一前一后则反映出小生意和大生意的根本性区别。

回到中国，我们的企业传承问题更具特色，也更加复杂。

目前从企业发展阶段大体相当于100年前欧美资本主义发源的早期。很多传统行业的老企业家对事业拥有长期深入的感情，身边也是一路拼杀过来的老伙计，往往面对中国社会复杂的人际关系和商业氛围，对于如何让企业基业长青，对于如何保证权力平稳的交接、财富延续一直有长期的担忧和顾虑。

这种焦灼感是很容易理解的，一方面现实的角度考虑，企业长期构建的创始人为中心的文化，如果没有家族成员继续发挥作用，群龙无首或者权力斗争都有可能发生；另一方面面向未来的现代企业，让品牌和组织发挥作用推动长期创新，又不能仅仅对此看成是“财富继承”、“权力交接”的老问题。叠加子女对自己热爱事业的看法，潜在接班人对事业的看法有时候与创始人也不一样。大家这时候就自然的将视野投向国内外可以对标的企业，往往是从同行业的其他成功传承的公司身上找到可以学习的“灵丹妙药”。

这里，我们基于长期在欧美、东亚和东南亚有代表性地区的考察经历，结合给一些项目中给超大型公司做接班人计划的设计思路（Succession Plan，继承者计划），谈一下周掌柜咨询对此的看法和观点。

首先需要阐明的就是：企业家不要将企业传承的问题简单直接的对标为“是否儿女接班”，这是一个相对简单化的答案，但也注定有诸多不确定性的痛苦，因为本身也不太符合几百年的商业历史规律，这个后面详细谈。这里先要理清的是，“业务传承”、“企业传承”、“财富传承”和“品牌传承”四者有一定区别，对此的分析也区别于四种情况或融合情况的分析展开。

第一，“业务传承“一般是指一个企业如何永续发展的问题。

这里讲一个发生在德国的小故事，德国一家做理发高端剪刀的公司，据说有300多年的历史了，长期以来这家小作坊为全球的高端理发店提供剪刀等产品。很多人特别好奇为什么这家公司300年屹立不倒，品质如一。后来一位研究者发现了其中的秘密：原来这个小公司是由两个家族控制的，一个家族300年前诞生了这个公司的创立者，也是管理者，另一个家族当时就与他配合合作，主要是负责产品工艺的。现在的管理层和技术负责人这么多年来一直分别来自两个家族，这段漫长的发展历史中，当一个家族传承人想投机取巧赚快钱，另一个家族传承人往往反对和制止，最后公司达到了一种新平衡。

“曾经多次发生有一方想做低端产品，另一方马上否决了，为的是最初做高端产品的彼此契约”。公司的业务没有爆发式增长，但是一直持续经营并享誉世界，主要是因为两个创始人带给两个家族一个始终如一的契约，就是——做世界最好的理发工具。300年来，两个家族的传人彼此监督，相互制约，但始终延续这个使命、愿景和价值观向前，没有见异思迁，也没有固步自封，视品质如生命。

这个故事给我们的启发是：单纯为了业务的永续发展，首先公司要建立清晰的长期使命愿景，企业家需要奠定企业不可撼动的价值观标准，做一家有原则的企业；其次就是建立长效的监督和制约机制，这里面家族成员更有资格发挥主导价值；另外就是长期战略需要清晰的认知行业的本质，比如做剪刀300年来最重要的就是品质。可见，“业务传承”需要的是围绕工匠精神打造专业性，这也是手艺人容易代代相传的道理。

第二，“企业传承”和“业务传承”略有区别，这个微小的区别就是——企业是比较现代的一个词汇，它是有生命的独立法人，一般情况下以企业的生命力为核心，不一定局限于业务。

举一个例子，是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。最早做力士香皂，后来自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品。目前联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一，主要专注食品和家用、个人护理产品这样的快消品类。

联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。想起来都觉得不可思议，这家公司实在是太顽强了，当然，现在他已经是一家世界级公司。

思考联合利华的企业传承，我们有三个发现：1. 创始人家族目前在公司股份体现非常少，也就是说这家公司并不是家族传承；2. 公司的业务其实一直延续早期的奶油和香皂基因在不断的放大，公司的业务300年高度聚焦这两个相关领域；3. 企业不断发展成为一家成熟的上市公司，公司大部分股份由社会基金持有。概括起来，简单说，如果思考企业传承的问题最核心的是要建立成熟的治理架构，一般都是基于上市公司的规范，并且持续夯实特定领域的竞争力。也许在第一代传承的时候有家族的影子，但是慢慢的家族主要是通过持有股份和基金形式与企业发展长期收益。

第三，“财富传承”是一个相对复杂的问题，因为公和私的考虑会夹杂着出现，所谓“公”就是创始人选择接班人要考虑组织内部的公平性，“私”就是要对个人家族的财产保值增值做准备。

对于这个方面，中国企业家思考的是很多的。我们先看看欧洲商业历史财富传承的情况。欧洲大体有两种模式，一种很简单，就是把企业和资产简单直接的传给下一代，欧洲的所谓上流社会大部分都是100年前发的财，目前他们通过家族基金保有了大量资产，而后代几乎不需要继承实业，靠运营这些财产的收益权维持身份和体面。

欧洲上流社会特别害怕财富转移，特别是通过婚姻方式，所以他们的成年舞会、家族联姻其实目的都是为了促进通婚，保佑财产，但是近几十年生育率低的现状让这个所谓的上流社会圈层范围越来越小，自然单纯围绕财富的传承最终导致后代的能力弱化，仅仅是为了保有财富混在一个小圈子里，这和中国的文化不太相同，国情也不同，但可以看到简单的为了财富传承其实并没有传递下去企业家或者财富拥有者最宝贵的“成功要素”。

回到中国，其实企业家如果仅仅思考“肥水不留外人田”，对后代来讲可能是一个灾难。于是很多有识之士都在鼓励下一代独立创业，用财富买经验，不断的传承家族生机。这也是周掌柜咨询团队在此问题上比较认可的一种模式，就是用财富为下一代创造“再创业”的机会，下一代可能不一定喜欢老辈的事业，比如王思聪不愿意做房地产，热衷电竞，但起码王建林为孩子创造了一种生存能力，用财富做接力棒带给下一代新的梦想，无论短期成功还是失败，都是值得肯定的。于是，“企业传承”和“财富传承”在结伴问题上可以分开来看。

再次对比享誉世界的企业博世集团。

博世于1942年3月12日凌晨去世，在他身后几位高管一直致力于维护创始人的遗愿，为了确保公司的独立。1964年，博世领导层认为时机已经成熟，再次进行了改制：

首先，让于1921年成立的主要用来管理创始人股权的博世资产管理股份有限公司收购了博世家族掌握的大部分公司股权，持有92%的股份。1969年，博世资产管理股份有限公司改制成为非盈利机构——罗伯特·博世基金会，拥有92%股份的分红权，而其92%股份的投票权则转移到了新成立的罗伯特·博世工业股份有限公司。罗伯特·博世工业股份有限公司又和罗伯特·博世股份有限公司合并成为罗伯特·博世工业信托两合公司，掌握93%的投票权，全权负责公司的业务决策。而公司剩余的7%的股份分红权与其相应的投票权则保留在博世家族手中。

博世家族拥有一小部分博世的收益分配权，但企业由奋斗者掌控，最大利益回馈基于服务公众的博世基金会。这个管理架构也很有意思，就是让家族通过基金会的方式间接管控公司，同时让企业以独立的法人形式交给下一代企业家永续经营。如图：

第四种情况是“品牌传承”，这一般是产品型公司的传承思维。

世界第二大奢侈品集团:瑞士的Richemont历峰集团是瑞士奢侈品公司，它由南非亿万富翁安顿·鲁伯特(AntonRupert)（John Rupert约翰·鲁伯特是他的儿子）于1988年建立。公司涉及的四个商业领域是：珠宝、手表、附件以及时装。旗下的品牌有珠宝钟表类的卡地亚(CartierS.A.)、VanCleef&Arpels（梵克雅宝）、Piaget（伯爵）、　万国(International Watch Co)、Jaeger-LeCoultre（积家）、Lange&Sohne（朗格）、Panerai（沛纳海）、VacheronConstantin（江诗丹顿）、Baume&Mercier（名士）、Montblanc、Dunhill；这些品牌大都通过其子公司Vendome属有。

这家公司有非常传奇的成功故事，简单说，他们在瑞士钟表业被日本电子表沉重打击的时间点进行了系列的收购，并推动了行业的革新和全球化历程。这类公司在欧美是相当多的，主要特点是：1. 拥有深刻的专业行业经验以及品牌经验；2. 懂得品牌的独立化管理，让公司长期可以超越竞争；3. 一般都是围绕产品类品牌，做顶尖品牌的全球并购。这种公司的创始人往往让下一代拥有品牌的商标所有权，以此最大化的管控公司。

以上就是四种对“企业传承”的分析，主要以拥有几百年财富传承经验的欧洲为主，当然，美国和日本也有相关经验可以借鉴。美国主要是围绕资本市场稳定的架构，从资本关系上传承；日本和韩国的大财团是一种相互合作依存的关系，比欧美要更偏向家族掌控一些。

一位企业家思考“接班人”问题的时候，实际上不需要想太多，按照上面的框架深入调研和分别思考之后，对照所在行业的全球竞争对手特点，基本上找到的那个最大公约数就是答案，公司情况不尽相同，很难完全照搬，或者有最完美答案。当然，这方面成功的传承方式有时候也需要外脑进行调研分析，对比设计。

回到“企业家找接班人”的问题，似乎“新思维”已经可以概括出来，单纯从一代人来看，最好的方式是传递给家族成员创业精神，给公司组织传递稳定的职业经理人使命愿景和价值观。从公司长期发展来看，要考虑资本架构和治理架构，并在企业品牌上投资形成品牌类可传承资产。

最终，不可否认的是，伟大企业家构建的伟大公司，最终更多的属于社会，家族成员是最好的企业文化和历史捍卫者、看护者，对家族成员最好的财富传承其实是领导力和创新能力，品牌承载的是客户对公司的信任。无论哪一种传承方式，不可或缺的一点就是保证企业永续经营，让下一代健康快乐的找到追寻人生梦想。这注定成功企业家最重要的一个大格局思考，放眼长远。

用历史视角看，至少100年，是这个决策的最终坐标。

附：周掌柜咨询“企业继承者计划”模型

本模型用于动态衡量企业继承人的能力、潜力和胜任力，也是市场洞察中潜在的调研维度。总体看，周掌柜咨询认为“能力评定”、“经验系统”和“成就系统”三者对于评价接班人不可或缺。但同时，继承者计划也需要匹配组织战略和相应的管理架构配合接班人计划有序展开。